在与焦庆海交谈过程中，我无时无刻不感受到他的愉悦，这个出生于60年代的“老北电人”，是真正在热爱他所从事的这份工作。用北京电力设备总厂一位副厂长的话说，别人工作是做职业，焦庆海是在做事业。焦庆海自己说“做自己喜欢做的事，最大的幸福莫过于此”。他说喜欢信息化工作带给他的新鲜感：“这个东西太吸引人了，我喜欢新的东西，喜欢挑战”。
初尝信息化甜头
喜欢挑战的焦庆海总能够在工作中发现别人看不到的机会。他的信息化工作之路就是这样开启的。
1990年，焦庆海被分配到北京电力设备总厂从事机械设计的工作。那时候计算机还远没有普及，厂里画图都是用三角板、丁字尺。93年，他被分配到工艺组，整天拿着油笔抄工艺。毕业于西安交通大学的焦庆海心有不甘：“大学生干这个?普通工人也能干”。他开始考虑用什么办法可以改善工作方法，提高工作效率。
后来，厂里有了286、386电脑，但是会用的人不多。当时厂里拿一种叫“PC1500”的小电脑计算程序，那种电脑没有显示屏，每次都要将运算数据打印出来才能看到结果。如果不合适，就要再运算，再打印。焦庆海觉得这种方式太繁琐，就趁工作之便偷偷将源代码打印出来，一点点的推算，转换成basic语言，放到286电脑里运行。他当时想的很简单：“286至少有屏幕，一运行能看到结果，不用打印。”转换之后发现，不仅可以看到运行结果，运行速度也提高了很多。室主任对他的做法从不认可到认可，年底还专门表扬了焦庆海，说通过他的改进系统运行速度提高了7倍。室主任称“以前两个人需要三个月做的事，现在一个人用不到一个月就可以完成”。
尝到信息化甜头的焦庆海更加跃跃欲试，他开始考虑用信息化手段改善各种工作流程，比如将工艺转化到word里打印、流程输入到数据库里运行，这样以后再也不用手抄工艺了。这些改进使得工作效率有了极大的提高：“最快的时候，一个工程一个人17天就搞定了。”回忆起那段时光，焦庆海掩不住的得意。
信息孤岛的“成就感”
鉴于对信息技术的热爱和由此带来的成就感，焦庆海主动向厂里提出要做信息化建设。最终，在焦庆海的建议之下厂里成立了信息中心。
成立信息中心后焦庆海做的第一件事就是建局域网。第一期是在总厂办公大楼搭建局域网，第二期是局域网连接到各个分厂，第三期是连接到后勤等外设部门。整个局域网建设持续了三年。
在建局域网的同时，焦庆海通过自学建设了厂里的内部网站。“抱着一本网站的书一点点学”，从静态网页，到数据库动态网站，一路摸索一路升级。
建完内部网站，然后是OA系统、统计系统、门禁系统、人事系统等。最初单独建立的财务系统后来也整合到大局域网里，财务人员工作更方便了。
这些基于各个科室的信息化需求陆陆续续建立起来的系统各自为战，登录窗口整齐排列在内部网站下方：“用户名密码、用户名密码，一排都是。当时觉得特有成就感：我们做了这么多工作。现在看看，建了一大堆孤岛”，焦庆海说。
后来厂里的同事也开始抱怨：用户名密码太多，记不住，各个系统之间数据不能共享，重复录入。为解决这一问题，从去年开始，焦庆海开始做这些系统的整合统一工作：“逐步关闭，逐步整合到协同办公系统和ERP系统中”。原来的系统大部分被放弃了，移植到新采购的协同办公平台里。
推行ERP：我不知道什么是失败
ERP系统是北京电力设备总厂信息化建设过程中浓重的一笔。不过，相对于其它企业曲折坎坷的ERP建设之路，北京电力设备总厂的ERP历程则要顺利的多。以至于我们在谈起为什么国内很多企业上线ERP都惨遭失败时，焦庆海说“我不知道什么失败，没见过。我觉得用起来就不叫失败。”——北京电力设备总厂的ERP系统从2007年投入使用到现在，已经经历了四年，期间也经过数次的升级优化和二次开发，但一直用的很好。
尽管焦庆海说不知道其它企业ERP失败的原因是什么，但通过交谈，笔者还是能够感受到北京电力设备总厂ERP项目成功的几个要素。
首先，ERP项目不仅仅是个信息化项目，它与企业的业务密切相关。作为北京电力设备总厂ERP项目主导者的焦庆海有着12年的一线工作经验，对厂里的各项业务都比较熟悉，因而比较能从业务的角度出发去看ERP系统运作。正如焦庆海所说：“从生产到财务我都尽量考虑到，我是站在全局考虑怎么把这套系统弄好”。
其次，ERP项目的推行有企业高层领导的支持。焦庆海说“我们一把手永远支持我的工作”。正式因为有高层领导的支持，焦庆海在推行自己的一些政策的时候才能放开手脚。比如，为了使一线员工适应ERP系统，他坚决取消了以前纸质报表的形式，要求必须都是用电脑操作。这样，尽管开始的时候有些不愿意，员工们还是渐渐学会并适应了新的工作方式。
其三，与一线员工很好的沟通，为他们着想。在推行ERP的时候，焦庆海对使用系统的同事说，“ ERP是帮助你们干活的，给你们提供高科技工具，而不是给你们增加工作量。我要给你们减轻工作量。解放你们劳动力，以后不用那么劳累了，不用月底记账了”大家听着挺高兴，也就愿意学。焦庆海是那么说的，实际也是这么做的。他让人把所有基础数据都录入到ERP系统中，操作人员只需要用鼠标点选，和填入数额即可。“一开始推行我就给大家培训，一指禅没事，只要会用鼠标、会打数字就行。基础信息专门有人录，你只要会用鼠标、会输入数字，多少钱，多少量。别怕，别以为ERP多神秘，没那么难，难得我们实施人员都处理好了”。每次培训，焦庆海也尽量将时间控制在一小时之内，为的就是告诉大家“不难，一小时就能学会”，“而且我只讲与他们有关的，采购人员我就给你讲采购，财务人员我就给你讲财务”。
在焦庆海的努力下，ERP系统顺利投入使用了。它确实给厂里工作带来了很多好处：“ERP确实使速度反应上有大的提高，包括及时性、规范化、降低对人的依赖性、降库存方面等等都有很明显的效果”，焦庆海说。“以前的库存只有到月底才能知道。现在(上了ERP后)随时可以知道”。
BI预测还很难
ERP上线后不久，焦庆海就开始做企业的BI系统，他称之为“决策支持系统”：“因为我觉得ERP有了数据不用是浪费，ERP只是把业务管理起来了，按这个流程做，替换以前手工的业务流程，这只能满足业务人员的要求，但是领导要的是合计、汇总，全年的状况、月状况等，这对他有用”，焦庆海说。
焦庆海所做的“决策支持系统”主要是通过对现有数据的整合和计算做出一些数据分析，形成图表，供领导层参考。而至于市场预测部分，焦庆海坦言，目前还做不到预测的程度。“没有预测模型，买的预测模型都很贵”，而且不见得适合企业的情况，“按照他的模型预测对不对，不知道”，焦庆海对此比较谨慎。
有需求就好推行
在谈到北京电力设备总厂的未来的信息化目标时，焦庆海说，“我们的目标跟别的企业一样。就是建立一体化平台，坐在办公室一切就都处理了”。
至于实现目标的路径，焦庆海认为，企业自身的需求是最大的推动力。他说，“有需求更容易做，下面没有需求而我们自己不停的提出来，不一定批。我们好多项目，调研了，报告也写了，不批。领导也有规划，他觉得项目有用才会批”。
焦庆海说，上什么项目都是有时机的。IT部门专注新技术，但是也不要太靠前了。他说信息化是自上而下的，不是自下而上的：“‘一把手’决定要上，就好上。下面人员想上，呼吁半天领导不支持的话也执行不起来，执行起来也要大打折扣”。
但是，企业的一把手可能不能顾及那么全的情况，如果底下员工确实有需求，而领导又不知道该怎么办?焦庆海说，那就“一直呼吁到他接受为止”。
此外，焦庆海认为，建立一体化平台，最大的整合难度不在技术，而在人。“因为任何一个平台都是有一部分人来运作，他不愿意放弃旧平台，搞了这么多年搞出来。你现在把他停掉，就好像把自己的孩子扔掉似的，所以一定要理解”。这与推行ERP时果断停掉纸质报表时的他的态度截然不同：“我一开始态度比较坚决，对旧系统一棒子打死。那时候刚上ERP，就像初生牛犊不怕虎”。后来他想通了， “厂长说急什么呀，给人一定的接受时间。尤其是管理，这种深层次的改革，一定要给大家接受的时间，转变过来。半年不行一年，一年不行两年。所以我也不着急了”。
从管理信息化到研发信息化
“不着急”的焦庆海做事不再一把抓，什么都自己来，也开始考虑推行难度和别人的感受了。
最近，他计划将信息化从管理延伸到研发领域。“以前一直搞的企业管理，业务信息化。研发只是电子图版，只是开始。真正的研发信息化市场我也跟了五年了，感觉不是很成熟。这两年好多了，感觉时机到了。”他计划将研发平台与ERP系统对接起来，这样研发人员在设计产品的时候就可以实时的看到原材料库存情况，根据实情设计，而采购人员也可以预知下一步的采购重点。
焦庆海坦言，这个项目难度比较大。资金投入大，实施难度大，更难的还是推行。“ERP推行的时候，好多人没有用过电脑。用一指禅，四五十岁的员工。我都推行下去了。”但是，研发部的人员很多都是毕业不久的大学生，这群人对信息化接受程度较高，上手较快，但却不一定如以前的老员工“听话”，他们会有自己的意见，自己的想法，不是你说什么就信什么了。所以，焦庆海做了一个大胆却明智的决定：让这群年轻人自己来主导研发信息化建设。
不久前，厂里组织了一次三维设计大赛，他准备从中选出几个爱好这一行，又愿意钻研的年轻人当骨干，主导这个项目。“我就在后台，不搞那么深。我主要考虑接口，跟ERP整合的问题，”焦庆海说，“能不能跟ERP整合，这是我考虑的重点”，设计的事则准备交给选出的几个骨干去做。
这个项目成功以后，对整个工厂的设计环节将又是一次变革：“首先图纸的版本管理将不再是问题，其次是协同办公。现在每个人的图纸在自己电脑里，你出差了别人打不开。现在我们要统一，放在系统里，你走不走没关系。你出差了管理员就能进去。降低对人的依赖性，保管好企业的无形资产。”焦庆海对该项目的前景非常有信心。
（责任编辑：杨洁）